Thứ Hai, trong cuộc họp toàn công ty, giám đốc đập tay xuống bàn:
“Từ hôm nay, tôi muốn mọi người phải chủ động hơn.”
Không ai nói gì.
Ông tiếp tục:
“Đừng việc gì cũng hỏi tôi.”
“Phải biết tự suy nghĩ.”
“Phải dám quyết định.”
“Công ty không thể lớn nếu nhân viên cứ chờ sếp.”
Cả phòng đồng loạt gật đầu.
Riêng Nam, trưởng nhóm chăm sóc khách hàng, ghi rất kỹ bốn chữ vào sổ:
Dám tự quyết định.
Ba ngày sau, một khách hàng lớn gọi đến.
Lô hàng trị giá hơn 300 triệu đồng bị giao chậm.
Khách nổi giận:
“Nếu hôm nay không có phương án xử lý, chúng tôi sẽ đổi nhà cung cấp.”
Nam gọi cho giám đốc.
Không bắt máy.
Gọi lần hai.
Vẫn không bắt máy.
Nhắn tin.
Không được phản hồi.
Bộ phận kho nói phải chờ sếp duyệt phương án giao hỏa tốc.
Kế toán nói nếu phát sinh chi phí thì cần chữ ký giám đốc.
Khách hàng cho Nam đúng 15 phút.
Nam nhìn đồng hồ.
Rồi nhớ lại cuộc họp hôm thứ Hai.
“Phải chủ động.”
“Phải dám quyết định.”
Cậu lập tức đặt một chuyến xe giao hàng riêng, điều chuyển hàng từ kho gần nhất và chấp nhận chi thêm 12 triệu đồng để xử lý.
Hàng được giao trong buổi chiều.
Khách hàng đồng ý tiếp tục hợp tác.
Nam thở phào.
Cậu nghĩ mình vừa làm đúng điều sếp yêu cầu.
Sáng hôm sau, Nam được gọi lên phòng giám đốc.
Trên bàn là hóa đơn 12 triệu đồng.
Giám đốc hỏi:
“Ai cho cậu tự ý quyết định khoản này?”
Nam trả lời:
“Em đã gọi cho anh nhưng không được.”
“Khách hàng dọa hủy hợp đồng nên em nghĩ…”
Giám đốc ngắt lời:
“Cậu nghĩ?”
“Ai cho phép cậu nghĩ thay ban giám đốc?”
Nam sững người.
“Nhưng hôm trước anh nói nhân viên phải chủ động.”
Giám đốc cau mày:
“Chủ động không có nghĩa là vượt quyền.”
“Công ty có quy trình.”
“Chi phí lớn như vậy mà không xin phép, nhỡ xảy ra vấn đề thì ai chịu trách nhiệm?”
Nam khẽ đáp:
“Em chịu.”
Căn phòng im lặng vài giây.
Giám đốc đẩy tờ quyết định về phía Nam.
“Công ty không thể giữ một người tự ý phá quy trình.”
Nam bị cho nghỉ việc ngay trong ngày.
Sau chuyện đó, toàn bộ nhân viên đều hiểu một bài học.
Nhưng không phải bài học mà giám đốc mong muốn.
Từ đó, không ai tự quyết nữa.
Khách hỏi gấp?
Chờ sếp.
Đơn hàng lỗi?
Chờ sếp.
Đối tác cần phản hồi?
Chờ sếp.
Nhân viên nhìn thấy vấn đề cũng không nói.
Vì nói ra có thể phải chịu trách nhiệm.
Ba tháng sau, một khách hàng khác gặp sự cố tương tự.
Lần này, nhân viên làm đúng quy trình.
Họ gửi email xin phê duyệt.
Tạo phiếu đề xuất.
Chờ trưởng phòng ký.
Chuyển lên giám đốc.
Mất hai ngày.
Khách hàng không chờ.
Họ chấm dứt hợp đồng.
Giá trị hợp đồng hơn 4 tỷ đồng mỗi năm.
Trong cuộc họp khẩn, giám đốc nổi giận:
“Tại sao không ai chủ động xử lý?”
Không một ai trả lời.
Ông nhìn quanh phòng.
Tất cả đều cúi đầu.
Đúng lúc đó, thư ký đặt lên bàn một tập hồ sơ.
Đó là hợp đồng mới của khách hàng vừa rời đi.
Họ đã chuyển sang một nhà cung cấp khác.
Người phụ trách triển khai bên công ty đối thủ là Nam.
Cậu nhân viên từng bị cho nghỉ vì đã dám quyết định để giữ khách.
Giám đốc nhìn tờ hợp đồng rất lâu.
Rồi ông hỏi:
“Tại sao đội ngũ bên họ xử lý nhanh như vậy?”
Thư ký đáp:
“Bên đó cho quản lý được tự quyết các khoản dưới 20 triệu đồng nếu có nguy cơ mất khách.”
“Sau đó họ mới báo cáo lại.”
Giám đốc im lặng.
Lúc này ông mới hiểu.
Nam chưa từng phá hỏng văn hóa chủ động.
Chính cách ông phản ứng với Nam mới làm điều đó.
Nhiều lãnh đạo muốn nhân viên chủ động.
Nhưng lại yêu cầu mọi việc phải xin phép.
Muốn nhân viên sáng tạo.
Nhưng không chấp nhận sai sót.
Muốn quản lý chịu trách nhiệm.
Nhưng không trao quyền quyết định.
Muốn đội ngũ trưởng thành.
Nhưng mỗi khi họ làm khác ý mình, lập tức giành việc về.
Sự chủ động không xuất hiện từ một bài phát biểu.
Nó chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp có ba điều:
Quyền hạn rõ ràng.
Giới hạn rủi ro rõ ràng.
Và một môi trường cho phép con người sai trong phạm vi có thể kiểm soát.
Nhân viên không sợ trách nhiệm.
Họ sợ phải chịu trách nhiệm cho một quyền hạn mà mình chưa từng được trao.
Bạn không thể đòi hỏi sự chủ động trong một nơi trừng phạt mọi sai lầm.
Và cũng không thể mong đội ngũ dám quyết định, nếu điều an toàn nhất họ học được là:
Không làm gì cho đến khi sếp lên tiếng.
Bài viết đã đăng trên fanpage Bình Giấy.
