Nhân viên làm một việc mất hai tiếng.
Tôi nhìn qua thấy:
“Cái này anh làm 30 phút là xong.”
Thế là tôi nói:
“Thôi, đưa đây anh làm cho nhanh.”
Việc xong thật.
Nhanh thật.
Tôi còn có cảm giác mình vừa cứu cả đội một bàn thua.
Nhưng sau này tôi mới hiểu:
Tôi đã làm nhanh một việc, nhưng lại làm chậm sự trưởng thành của một người.
Có một thời tôi rất khó chịu khi thấy người khác làm không giống mình.
Tôi đã làm việc đó hàng trăm lần.
Tôi biết phải gọi ai.
Biết phải nói gì.
Biết xử lý thế nào.
Trong khi nhân viên mới làm sẽ hỏi nhiều, làm chậm, thậm chí sai.
Phản xạ rất tự nhiên của tôi là:
“Để anh.”
Và đây chính là cái bẫy.
Bởi lần thứ nhất tôi làm thay.
Lần thứ hai gặp chuyện tương tự, nhân viên lại hỏi tôi.
Lần thứ ba vẫn hỏi.
Rồi tôi bắt đầu bực:
“Sao cái gì cũng phải hỏi anh?”
Nhưng nghĩ kỹ lại…
chính tôi đã dạy họ rằng cứ gặp việc khó thì đưa cho sếp.
Người lãnh đạo rất dễ tạo ra một đội ngũ phụ thuộc vào mình mà không hề nhận ra.
Nhân viên mang một vấn đề tới:
“Anh ơi, chuyện này xử lý sao?”
Nếu mình trả lời ngay, họ có đáp án.
Nhưng nếu lần nào cũng trả lời ngay, một thời gian sau họ có thêm một thói quen:
Gặp vấn đề → tìm sếp.
Sau này tôi cố thay đổi.
Thay vì trả lời ngay, tôi hỏi:
“Theo em thì nên xử lý thế nào?”
Ban đầu có người hơi khựng lại.
Vì họ đến tìm tôi để lấy câu trả lời.
Tôi lại trả ngược cho họ một câu hỏi.
Nhưng tôi muốn họ bắt đầu suy nghĩ trước.
Em thấy nguyên nhân là gì?
Có những phương án nào?
Nếu là em quyết thì em chọn cách nào?
Rủi ro của phương án đó là gì?
Có thể quyết định của họ chưa tốt bằng tôi ngay.
Nhưng ít nhất, năng lực ra quyết định đang được hình thành.
Đây là điều rất khó với những founder đi lên từ việc tự làm mọi thứ.
Mình từng bán hàng.
Từng giao hàng.
Từng tuyển người.
Từng xử lý khách hàng.
Từng giải quyết đủ loại sự cố.
Nên rất nhiều việc nhìn qua là mình biết ngay cách làm.
Và vì mình làm nhanh hơn nên mình rất dễ kết luận:
“Thôi, để tôi.”
Nhưng nếu doanh nghiệp có 100 người mà việc khó cuối cùng đều chạy về một người…
thì công ty thực tế vẫn chỉ có một cái đầu.
99 người còn lại chủ yếu là tay chân.
Đó không phải cách để xây một tổ chức mạnh.
Sau này tôi phải học cách chấp nhận một điều khá khó chịu:
Người khác muốn giỏi thì họ phải được quyền làm chưa giỏi.
Phải có lần làm chậm.
Phải có lần quyết chưa chuẩn.
Phải được sửa.
Phải được chịu trách nhiệm.
Tất nhiên không phải cứ giao rồi mặc kệ.
Việc quan trọng, rủi ro lớn thì người lãnh đạo vẫn phải kiểm soát.
Nhưng kiểm soát khác với làm thay.
Mình có thể đặt mục tiêu.
Nói rõ tiêu chuẩn.
Đưa nguồn lực.
Kiểm tra các mốc.
Phản hồi sau khi làm.
Nhưng phần việc của họ thì nên để họ thực sự sở hữu nó.
Tôi nhận ra một dấu hiệu rất dễ nhìn.
Nếu nhân viên đưa việc cho mình và mình luôn thấy:
“Tự làm còn nhanh hơn hướng dẫn.”
thì đúng.
Hôm nay tự làm chắc chắn nhanh hơn.
Nhưng nếu ngày nào cũng chọn cách nhanh nhất cho hôm nay, vài năm sau mình vẫn phải tự làm.
Đó mới là cái giá đắt.
Steve Jobs có một câu rất nổi tiếng:
“It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do.”
Tôi nghĩ câu đó rất đáng để người làm lãnh đạo suy ngẫm.
Nếu đã tuyển người về mà cuối cùng mọi việc vẫn phải làm đúng cách của sếp, mọi quyết định vẫn phải chờ sếp, mọi vấn đề khó vẫn phải đưa sếp xử lý…
thì mình chưa thật sự có đội ngũ.
Mình chỉ có thêm người hỗ trợ cho mình.
Hai chuyện đó rất khác nhau.
Bài học đúc kết
Làm thay giúp công việc xong nhanh hơn hôm nay. Nhưng làm thay quá nhiều sẽ khiến đội ngũ chậm hơn ngày mai.
Và đây là điều tôi phải mất khá lâu mới học được:
Người lãnh đạo không được trả tiền để trở thành người làm giỏi nhất trong phòng. Người lãnh đạo phải làm cho cả căn phòng giỏi lên.
Bài viết đã đăng trên fanpage Bình Giấy.
